As government officials now focus on reactivating economies as the Coronavirus pandemic levels off, companies are now grappling with how to communicate in the upcoming quarterly call the earnings and overall outlook going forward. Our advice to most companies is to cancel earnings guidance for now, and avoid making any numerical predictions given how uncertain the outlook is, since some social distancing measures are sure to remain in place throughout 2020.
At most, companies can manage scenarios. In so far as it is possible, we recommend communicating how a company is strategically positioning for the post COVID-19 world, without quantifying this numerically. Bear in mind that attendance at earnings calls is unusually high right now, so this is a great opportunity to communicate the company’s vision for the future. Also, Media are joining IR calls to a greater extent than before, so do not say anything that you do not want printed in the press. And as we have said many times now, we also think it’s a great time to manage calls via Video (let us know if interested and we can arrange). The world has become accustomed to managing video calls by now, and so if there is ever a time to take the plunge, it is now.
In the notes below we summarize some of the advice on managing the COVID-19 earnings call being given by the IR trade publications. None of these messages are especially new, and are in line with what we have been recommending for a while now.
IR Magazine Webinar Notes – How to prepare for earnings during Covid-19 crisis.
Ben Ashwell, IR Magazine – Coordinator / Author
Karen Greene, Q4 – VP of Customer Service
Nicole Noutsios, NMN Advisors – Founder
How to position your story? What is the best way of going about this earnings call?
Karen: The upcoming earnings call will be much different than what anything companies has prepared for in the last decade. Right now isn’t just a review of the business, but really an opportunity to demonstrate leadership by highlighting what is done to protect the employees, community, and operations of the business that will survive and maybe even thrive in the short-term
Nicole: Key themes in earnings material:
- CEO statement – health and well-being of employees, customers and partners
- Company response to pandemic, such as employee precautions, supply chain, cybersecurity/IT infrastructure, & business continuity measures
- Any positive impact on the business, including market trends
- Balance sheet/ability to weather the storm, such as sufficiency of liquidity and revolving credit facilities
- Focus on financial metrics that point to revenue stability and level of visibility in the business or future outlook, such as recurring revenue
- Guidance and guidance assumptions
Quarterly and annual guidance is being abandoned more and more, how do companies manage the message surrounding this issue?
Karen: Worst thing a company can do is issue a guidance that isn’t true and having to constantly revise their guidance. Scenario analysis is becoming the most common replacement instead of guidance and focus on liquidity levels, capital availability, and qualitative guidance. For companies that can’t do annual guidance can instead provide some short-term guidance as long as it’s simple.
Nicole: Companies that have already reported show that they are all mentioning high levels of uncertainty due to the Covid crisis and creating sever volatility on the revenue stream. Not providing guidance is ok, but it’s important to replace that guidance with highlighting information that’s more useful to analysts such as an in-depth balance sheet analysis that answers key questions such as, can this company weather the storm?
As for the Q&A session, what can management do for the questions that are anticipated to be asked but difficult to answer?
Karen: Every analyst and PM is going to want to know the health and viability of the company, which will tend to orient questions around Capex flexibility, liquidity preservation, debt obligations, working capital and so on. Are there any policy changes affecting the balance sheet, has credit terms changed that affect the supply of capital? Management needs to provide answers in the forms of steps taken or to be taken, that focuses on the key topics the audience is expected to ask. Finishing answers with proof of the way the Company has come out the other side stronger than expected is good, as long as it’s applicable. There is a strong shift from shareholder communication to stakeholder communication. So senior management needs to be able to answer these questions not just for analysts, but for a much broader audience.
Nicole: Balance sheet will be a big target for the Q&A session. I think emphasizing the long-term market drivers will be a good way to direct the answers and overall sentiment in a more positive light. Obviously short-term metrics will be acutely affected and that will cause concern, but unless there is pressing evidence of bankruptcy than an eye for long-term strategy will help keep the future of the company in perspective
Companies are expecting a much larger audience on the earnings call, including employees. How does this change the message of the script?
Karen: Local media, employees, suppliers, customers, regulators are all new demographics that come to the table with slightly different needs of information. So addressing all these concerns is going to have to be more of a balance, of what needs to be mentioned outside of the typical protocol. Obviously, all the regular metrics will be mentioned, in more than usual detail. I’ve been looking into hosting an internal town-hall meeting for employees that can later be found on the Company site, as well as updating the FAQ section. Dividing the audience by hosting several calls will help keep the message targeted to a specific audience in-tact.
Nicole: I am finding that in a lot of the material includes pointed comments on the employee and appreciation of the employee base, by mentioning whatever policy has been implemented on that topic by the Company. Next, having a few words on what will be done to support customers and retain their support and loyalty is another way of addressing a wider stakeholder audience.
Managing a dispersed executive team. Are there any recommendations when it comes to running remote earnings call a bit differently?
Karen:
- In booking the call, give vendors at least a week’s notice to account for any potential delays in processing the bookings due to volume
- Have all speakers use a landline, if possible.
- If your time chooses to manage the Q&A queue rather than the operator, have one non-speaking member assigned to this role to avoid multitasking or distractions for the other speakers on the call
- Clear your cache and close all other tabs before logging in for the live webcast. This will optimize your browser speed and ensure optimum functionality.
Nicole: Prepping for the Q&A is critical. They can either designate topics of each question to a certain member. Or, what we’ve been seeing is for management to have a separate video call that is on mute, with a chat bar on the side where they can give each other signals and ways to keep call fluidity without having long moments of silence.
How should Companies be prepared for Q&A sessions for hard hit industries?
Karen: First it’s best to field as many of the top questions analysts have been asking prior to the call. There should still be a Q&A session, and answer what you can answer. Come up with an elegant way of not being able to answer the really tough question.
Nicole: It could definitely be useful to try and collect as many questions analysts have prior to the call, and come up with talking points for each. Also organizing these questions by common factor could help influence the tone of the script that better adapts to the views analysts already have. I think it’s better to have the Q&A session than not, mainly because not doing one could see as an attempt to not become more transparent, or that the company is hiding something.
Should investor presentations have a COVID section?
Karen: Yes absolutely, the way we look at business will be Covid impacted, and Q1 is the first example of that. So, adding a Covid section is definitely going to be useful because in a way, since most companies are withdrawing their guidance, Covid will be a sort of replacement for that. It’s extremely important to now being completely on top of Covid. There is so much material out there about Covid that not having a strategy that mirrors the overall practices of the industry could be interpreted negatively by investors.
Nicole: Well it’s good to maintain fluidity in the presentation, have simple talking points in the presentation. I think more important than having a Covid section in every presentation and part of the website is establishing a direct line of contact that can address financial or operational concerns.
What form of scenario analysis are companies using?
Karen: I would start designing best, worst, bearable and base scenarios in order to provide some parameters for analysts. A big factor that dictates a lot of the business cycle right now are industry targeted regulations, some of which are easy to follow and can see the progress of how close they are to being implemented, and communicating that to the investment community should help provide a better framework for answering guidance or strategy related questions
Title: What to Say on Your Next Earnings Call in the Time of COVID-19: Providing Insights, Disclosing Scenarios and Managing Risks. Author:
Date: 23/04/2020. Source: Harvard Law Forum on Corporate Governance
Link: Visit Here
Summary:
- The following has forced companies to highlight their responses to:
- Critical incident and systemic risk management concerns.
- Traditional ESG concerns such as human capital issues.
- Business model and supply chain resilience.
- Consumer welfare and social impact.
- In the absence of guidance, Companies are providing scenario analysis by identifying short and long-term challenges.
- Explain as many internal and external factors that provide insight into where the company stands, and what the corresponding strategy is.
- Provide heightened transparency regarding current and past actions, as well as future conditions, without providing guidance.
- Discuss progress towards larger goals and objectives and articulate higher priorities.
- Financial measures or trends that the company believes helpful to discuss publicly and specific external developments that management is monitoring.
- Companies that do not provide guidance may signal that qualitative or quantitative updates could come later in the year and that guidance might be further addressed in the second half of the year.
- Companies should also be able to describe the specific steps they have taken to deal with the crisis including:
- Shoring up liquidity and corporate health.
- Protecting stakeholders.
- Enhancing supply chain integrity or addressing other operational needs.
- Human capital-related decisions made to support employees, as well as difficult cost reduction actions needed to preserve the viability or health of the enterprise.
- Reiterate historical investments (e.g., in technology or in geographical diversification), rigorous past work on the balance sheet and deleveraging and a diversified business model.
- A company should discuss its financial condition and liquidity status under various downside scenarios, highlighting how much contraction the company can absorb.
- Provide economic recovery analysis for Q3 vs. Q4 vs. 2021.
A medida que los funcionarios del gobierno ahora se centran en reactivar las economías conforme se estabiliza la pandemia del Coronavirus, las empresas ahora están lidiando con la mejor manera de comunicarse con el público inversionista en sus conferencias trimestrales y sus perspectivas generales para el futuro. Nuestro consejo para la mayoría de las empresas es retirar la guía de resultados por ahora y evitar hacer predicciones numéricas dada la incertidumbre de las perspectivas, ya que algunas medidas de distanciamiento social seguramente se mantendrán vigentes a lo largo del 2020.
Lo máximo que recomendamos es que las empresas gestionen escenarios. En la medida de lo posible, recomendamos comunicar cómo la empresa se está posicionando de manera estratégica para el mundo posterior al COVID-19, sin cuantificar esto de manera numérica. Tener en cuenta que la asistencia de a las llamadas de resultados va a ser inusualmente alta, por lo que esta es una gran oportunidad para comunicar la visión de la compañía para el futuro. Además, los medios se están uniendo a las llamadas de RI en mayor medida que antes, así que no se debe de mencionar nada que no quieres que se publique en la prensa. Y como hemos dicho muchas veces, también creemos que es un buen momento para administrar las llamadas por video (informar si está interesado y podemos organizarlo). El mundo ya se está acostumbrando a las video llamadas, por lo que, si existe algún momento para dar el paso, es ahora.
En las notas a continuación resumimos algunos de los consejos sobre la gestión/administración de la conferencia de resultados de COVID-19 que se están publicando a través de las publicaciones sobre RI. Ningún mensaje es especialmente nuevo, y todos están en línea con lo que hemos estado recomendando durante un tiempo.
Notas del seminario web de IR Magazine: ¿Cómo prepararse para una conferencia de resultados durante la crisis de COVID-19?
Ben Ashwell, IR Magazine – Coordinador/Autor
Karen Greene, Q4 – VP de Servicio al Cliente
Nicole Noutsios, Asesores NMN – Fundadora
¿Cómo posicionar tu historia? ¿Cuál es la mejor manera de hacer esta conferencia de resultados?
Karen: La próxima conferencia de resultados será muy diferente a lo que las empresas han estado haciendo en la última década. En este momento no se trata solo de una revisión del negocio, sino de una oportunidad para demostrar liderazgo al resaltar lo que se hace para proteger a los empleados, la comunidad y las operaciones del negocio que sobrevivirán y tal vez prosperarán a corto plazo.
Nicole: temas clave en el material de ganancias:
- Mensaje del CEO – salud y bienestar de empleados, clientes y socios
- Respuesta de la empresa a la pandemia, como precauciones de los empleados, cadena de suministro, ciberseguridad / infraestructura de TI y medidas de continuidad del negocio.
- Cualquier impacto positivo en el negocio, incluidas las tendencias del mercado.
- Balance general / capacidad para lidiar con la tormenta, como la suficiencia de liquidez y líneas de crédito renovables
- Centrarse en las métricas financieras que apuntan a la estabilidad de los ingresos y al nivel de visibilidad en el negocio o las perspectivas futuras, como los ingresos recurrentes
- Guías de resultados y suposiciones de las guías
Las guías de resultados trimestrales y anuales cada vez se están retirando más, ¿cómo gestionan las empresas el mensaje que rodea este tema?
Karen: Lo peor que puede hacer una empresa es emitir una guía de resultados que no sea cierta y tener que revisar constantemente su guía. El análisis de escenarios se está convirtiendo en el reemplazo más común en lugar de la guía y se centra en los niveles de liquidez, disponibilidad de capital y una guía con un enfoque cualitativo. Para las empresas que no pueden hacer una guía anual, pueden proporcionar alguna guía a corto plazo siempre que sea simple.
Nicole: Las empresas que ya reportaron han mostrado que todas mencionan altos niveles de incertidumbre debido a la crisis de COVID y están creando una gran volatilidad en el flujo de ingresos. No proporcionar una guía de resultados está bien, pero es importante reemplazar esa guía con información destacada que sea más útil para los analistas, como un análisis exhaustivo del balance que responda a preguntas clave como, ¿puede esta empresa lidiar con la tormenta?
En cuanto a la sesión de preguntas y respuestas, ¿qué puede hacer el equipo directivo en cuanto a las preguntas que se anticipan, pero que son difíciles de responder?
Karen: Cada analista e inversionista querrá conocer la salud y la viabilidad de la empresa, lo que tenderá a orientar las preguntas sobre la flexibilidad del Capex, la preservación de la liquidez, las obligaciones de deuda, el capital de trabajo, etc. ¿Hay cambios de política que afecten el balance general? ¿Han cambiado los términos de crédito que afectan la oferta de capital? El equipo directivo debe proporcionar respuestas en forma de pasos dados o por tomar, que se centren en los temas clave que se espera que el público pregunte. Acabar las respuestas con pruebas de la forma positiva en que la empresa ha salido del otro lado es bueno, siempre que aplique. Hay un fuerte cambio de la comunicación de los accionistas a la comunicación de las partes interesadas. Por lo tanto, el equipo directivo debe poder responder estas preguntas de manera no solo para los analistas, sino también para una audiencia mucho más amplia.
Nicole: El balance será un gran objetivo para la sesión de preguntas y respuestas. Creo que enfatizar los impulsores del mercado a largo plazo será una buena manera de dirigir las respuestas y el sentimiento general de una manera más positiva. Obviamente, las métricas a corto plazo se verán gravemente afectadas y eso causará preocupación, pero a menos que exista evidencia fuerte de bancarrota, un enfoque en la estrategia a largo plazo ayudará a mantener el futuro de la empresa en perspectiva.
Las empresas esperan una audiencia mucho mayor en la convocatoria de ganancias, incluidos los empleados. ¿Cómo cambia esto el mensaje del guión?
Karen: Los medios locales, empleados, proveedores, clientes, reguladores son todos nuevos datos demográficos que vienen a la mesa con necesidades de información diferentes. Por lo tanto, abordar todas estas preocupaciones tendrá que ser más un equilibrio, de lo que debe mencionarse fuera del protocolo típico. Obviamente, se mencionarán todas las métricas regulares, con más detalles de lo habitual. He estado buscando organizar una reunión interna para los empleados que luego se puede encontrar en el sitio web de la empresa, así como actualizar la sección de preguntas frecuentes. Hacer varias llamadas dividiéndolas por audiencia ayudará a mantener el mensaje dirigido a esa audiencia específica.
Nicole: Estoy descubriendo que en gran parte del material incluye comentarios sobre el empleado y apreciación de la base de empleados, al mencionar cualquier política que la empresa haya implementado sobre ese tema. Luego, tener algunas palabras sobre lo que se hará para apoyar a los clientes y retener su apoyo y lealtad es otra forma de dirigirse a un público más amplio de partes interesadas.
Gestión de un equipo ejecutivo disperso. ¿Hay alguna recomendación cuando se trata de ejecutar llamadas de ganancias remotas de manera un poco diferente?
Karen:
- Al hacer la reservación de la llamada, avise a los proveedores con al menos una semana de anticipación para tener en cuenta cualquier posible retraso en el procesamiento de las reservas debido al volumen actual requerido.
- Haga que todos los oradores usen un teléfono fijo, si es posible.
- Si su empleado elige administrar las preguntas y respuestas en lugar del operador, asigne un miembro que no hable a esta función para evitar distracciones para los otros oradores en la llamada
- Borre su caché y cierre todas las demás pestañas antes de iniciar sesión para la transmisión en vivo. Esto optimizará la velocidad de su navegador y garantizará una funcionalidad óptima.
Nicole: Prepararse para las preguntas y respuestas es fundamental. Pueden asignar temas de cada pregunta para diversos miembros determinados. O bien, lo que hemos estado viendo es que la administración tenga una video llamada separada que está en silencio, con una barra de chat en el costado donde pueden darse señales y formas de mantener la fluidez de la llamada sin tener largos momentos de silencio.
¿Cómo deben prepararse las empresas para las sesiones de preguntas y respuestas para las industrias más afectadas?
Karen: Primero, es mejor responder todas de las preguntas más importantes que los analistas han estado haciendo antes de la llamada. Todavía debe haber una sesión de preguntas y respuestas, y se debe de responder lo que pueda responder.
Nicole: Definitivamente podría ser útil tratar de recopilar la mayor cantidad de preguntas que los analistas tienen antes de la llamada, y llegar a puntos de discusión para cada una. También organizar estas preguntas por temas comunes podría ayudar a influir en el tono del guión que se adapte a las opiniones que los analistas ya tienen. Creo que es mejor tener la sesión de preguntas y respuestas que no tenerla, principalmente porque no tenerla se podría ver como un intento de no ser más transparente, o que la empresa está ocultando algo.
¿Deberían las presentaciones de los inversionistas tener una sección COVID?
Karen: Sí, absolutamente, la forma en que vemos los negocios se verá afectada por COVID, y Q1 es el primer ejemplo de eso. Por lo tanto, agregar una sección de COVID definitivamente será útil porque, de alguna manera, dado que la mayoría de las compañías están retirando su guía, COVID será una especie de reemplazo para eso. Es extremadamente importante estar ahora completamente por encima de COVID. Hay tanto material sobre el tema que no tener una estrategia que refleje las prácticas generales de la industria podría ser interpretada negativamente por los inversionistas.
Nicole: Bueno, es bueno mantener la fluidez en la presentación, tener puntos de conversación simples en la presentación. Creo que, más importante que tener una sección COVID en cada presentación y parte del sitio web, es establecer una línea de contacto directa que pueda abordar las preocupaciones financieras u operativas sobre el tema.
¿Qué forma de análisis de escenarios utilizan las empresas?
Karen: Comenzaría a diseñar mejores, peores, soportables y básicos escenarios para proporcionar algunos parámetros a los analistas. Un factor importante que dicta gran parte del ciclo comercial en este momento son las regulaciones dirigidas a la industria, algunas de las cuales son fáciles de seguir y pueden ver el progreso de lo cerca están de implementarse, y comunicar eso a la comunidad inversionista debería ayudar a proporcionar un mejor marco para responder preguntas relacionadas con la orientación o la estrategia.
Título: What to Say on Your Next Earnings Call in the Time of COVID-19: Providing Insights, Disclosing Scenarios and Managing Risks. Autor:
Fecha: 23/04/2020. Fuente: Harvard Law Forum on Corporate Governance
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En resumen:
- Lo siguiente ha obligado a las empresas a resaltar sus respuestas a:
- Incidentes críticos y preocupaciones de gestión de riesgos de manera sistemática.
- Preocupaciones tradicionales de ESG, en términos de cuestiones de empleados.
- Modelo de negocio y resiliencia de la cadena de suministro.
- Bienestar del consumidor e impacto social.
- En ausencia de las guías de resultados, las empresas están proporcionando diferentes análisis de escenarios mediante la identificación de desafíos a corto y a largo plazo.
- Se explican la mayor cantidad de factores internos y externos que brindan información sobre la posición de la empresa, con su estrategia correspondiente.
- Proporcionar mayor transparencia con respecto a las acciones actuales y pasadas, así como las condiciones futuras, sin proporcionar guías de resultados.
- Mencionar el progreso hacia metas y objetivos claves, y haga énfasis en las prioridades más altas.
- Medidas financieras o tendencias que la empresa considera útiles para discutir públicamente y desarrollos externos específicos que la gerencia está monitoreando.
- Las empresas que no están dando guías de resultados pueden indicar que las actualizaciones cualitativas o cuantitativas podrían llegar más adelante en el año y que la orientación podría abordarse más a fondo en la segunda mitad del año.
- Las empresas también deberían poder describir los pasos específicos que se han tomado para enfrentar la crisis, incluyendo:
- Apuntalar la liquidez y salud corporativa.
- Mejorar la integridad de la cadena de suministro.
- Abordar otras necesidades operativas.
- Las decisiones relacionadas con el capital humano para apoyar a los empleados, así como las acciones difíciles de reducción de costos necesarias para preservar la viabilidad o salud de la empresa.
- Reiterar las inversiones históricas (por ejemplo, en tecnología o en diversificación geográfica), el trabajo previo riguroso en el balance y el desplazamiento y un modelo de negocio diversificado.
- Una empresa debe analizar su condición financiera y su estado de liquidez en varios escenarios negativos, destacando cuánta contracción puede absorber la empresa.
- Proporcionar análisis de la recuperación económica para el tercer trimestre, cuarto trimestre y el 2021.
