The Covid-19 pandemic has impacted every aspect of our lives, including the workplace and corporate culture. One of these major changes is the way board meetings are conducted.
Perhaps the most obvious change has been the shift to virtual meetings, which have become part of many companies’ new normal, even after lockdown restrictions have been eased in most countries.
As well as reducing travel and boosting attendance, switching to a virtual environment has allowed boards to improve governance through shorter agendas, more concise presentations and more candid conversations.
More importantly, experts agree that in a post-pandemic era marked by different consumer behaviors, new ways of working and altered company structures, boards could play a crucial role in terms of providing CEOs and their teams with foresight and sound judgement.
In this article we examine how boards can help to steer companies through these challenging and uncertain times with adequate planning and guidance from IROs.
Virtual board meetings are here to stay
The Covid-19 crisis forced corporate boards to adapt and innovate by replacing in-person with online meetings held via Zoom, Teams or Skype, provided their Articles of Association allowed this (see our blog from May 2020 on remote shareholder meetings).
Surprisingly, many board members found that using virtual meeting technology enhanced rather than hindered the quality of meetings to the extent that many boards have decided to continue holding online meetings or a hybrid model.
More than half (54%) of the board members, executives and governance professionals polled by Pricewaterhouse Coopers (PwC) in June this year said they would continue to meet virtually some of the time and 34% said they were open to hybrid models, mixing in-person and online meetings. Only 10% said their boards had not made any changes.
So why have virtual board meetings proven so successful and why are many companies refusing to return to the way things were?
In The Upside of Virtual Board Meetings, the Harvard Business Review interviewed members of the boards of Uber, Colgate Palmolive, Coca Cola, Apple, Amgen and Chevron, among other companies, who listed the following reasons why the shift to a virtual environment had enhanced the quality of their meetings:
- More time to prepare and focus. Board members were encouraged to read materials in advance and exchange feedback before the meeting using file-sharing services and secure chat platforms, which led to shorter and more focused agendas, which in turn meant the meetings generated better insights.
- Better dynamics around the board table. Whereas sitting around a large table can create different experiences for each member depending on where they are sitting in relation to the main speakers, using Zoom allows board members to make eye contact with everyone at once, which improves focus, and leads to more inclusive and bolder conversations.
- Reducing travel has increased participation
A crucial role for boards in the post-pandemic world
Every organization has faced different challenges during the Covid-19 crisis. While the pandemic pushed companies such as J.C. Penney, Hertz and CMX Cinemas to bankruptcy, online retailers such as Amazon, and food delivery services such as Uber Eats, gained weight, which means “there is no one-size-fits-all answer for what a board should do” in the aftermath of the pandemic.
According to McKinsey & Company, new consumer behaviors, a new workspace and different industry structures will be the hallmark of the new post-pandemic era. For companies’ boards this means adapting to the new normal and carving out a new role for themselves, experts say.
McKinsey & Company highlights the specific ways in which boards can support management teams and help them to make the best decisions for each organization:
- Ensure the company has a strategic crisis-action plan and prepare a response to future shocks.
- Ease the pressure on the management team by reviewing communications plans and reputation-management strategies, as well as engaging with external stakeholders.
- Share crisis management experience.
- Balance short-term priorities, such as ensuring effective cash management and financial stability, and long-term priorities, such as preserving the company’s competitive advantage by investing in digital transformations or improving customer experience.
- Encourage management to undertake a strategic reevaluation, which could include re-thinking the company’s product-market focus, customer engagement or technological innovation.
- Encourage management to review the company’s operating model.
- Maintain an open and honest dialogue with shareholders and other stakeholders.
- Help the management to better understand changing business conditions, how competitors are evolving and where they are investing in order to re-think the company’s own purpose and value proposition.
What about IROs?
In this new post-pandemic business world, IROs also have a crucial role to play in terms of bridging the gap between management, the board and company shareholders, says Roy Ling, CEO and founder of FollowTrade.
According to Ling, management and the board are often out of touch with company investors and therefore lose sight of what they are thinking and which issues they regard as crucial. This is where the IRO must step in and try to bridge the gap by ensuring all stakeholders are on-board and ready to support the company’s new post-pandemic strategy.
Sources
Contacts at Miranda Partners
Damian Fraser
Miranda Partners
damian.fraser@miranda-partners.com
Ana María Ybarra Corcuera
Miranda-IR
ana.ybarra@miranda-ir.com
La pandemia de COVID-19 ha afectado todos los aspectos de nuestras vidas, incluyendo dónde trabajamos y las culturas empresariales. Uno de estos grandes cambios ha sido la forma en que se llevan a cabo las reuniones de los consejos.
Tal vez el cambio más evidente haya sido el paso hacia las reuniones virtuales, que se han convertido en parte de la nueva normalidad de muchas empresas, incluso después de que se relajaron las restricciones de cuarentenas en la mayoría de los países.
Además de reducir los viajes y aumentar la asistencia, el cambio a un entorno virtual de trabajo ha permitido a los consejos mejorar su gobernanza mediante agendas más breves, presentaciones más concisas y conversaciones más francas.
Primordialmente, los expertos coinciden en que en una era postpandémica marcada por diferentes comportamientos de los consumidores, las nuevas formas de trabajar y estructuras empresariales modificadas, los consejos de administración podrían jugar un papel crucial a la hora de dar a los CEOs y sus equipos una visión del futuro más completa y buen juicio.
En este artículo examinamos cómo los consejos de administración pueden ayudar a dirigir mejor las empresas en tiempos difíciles e inciertos, usando una planificación adecuada y orientación por parte de los IROs.
Las reuniones de consejo virtuales han llegado para quedarse
La crisis de COVID-19 obligó a los consejos a adaptarse e innovar, sustituyendo las reuniones presenciales por reuniones en línea a través de Zoom, Teams o Skype, siempre y cuando sus estatutos lo permitieran (aquí nuestro blog de mayo 2020 sobre las sesiones a distancia de los accionistas).
Sorprendentemente, muchos consejeros consideraron que el uso de tecnología en reuniones virtuales mejoraba la calidad de las reuniones en lugar de dificultarla, hasta el punto de que muchos consejos han decidido seguir celebrando reuniones en línea o a través de algún modelo híbrido.
Más de la mitad (54%) de los miembros de consejos de administración, ejecutivos y profesionales de gobiernos corporativos encuestados por Pricewaterhouse Coopers (PwC) en junio de este año afirmaron que seguirían reuniéndose virtualmente en algunas ocasiones, y el 34% dijo estar abierto a modelos híbridos, mezclando reuniones en persona y en línea. Sólo el 10% dijo que sus consejos de administración no hicieron ningún cambio.
Entonces, ¿por qué las reuniones virtuales de los consejos de administración han tenido tanto éxito, y por qué muchas empresas se niegan a volver a las prácticas anteriores?
En The Upside of Virtual Board Meetings, Harvard Business Review entrevistó a consejeros de Uber, Colgate Palmolive, Coca Cola, Apple, Amgen y Chevron, entre otras empresas, que enumeraron las siguientes razones por las que el cambio a un entorno virtual había mejorado la calidad de sus reuniones:
- Más tiempo para prepararse y concentrarse. Se animó a los consejeros a leer el material con anticipación y a intercambiar opiniones antes de cada reunión, utilizando servicios de intercambio de archivos y plataformas de chat seguras. Esto permitió acortar y centrar la orden del día, lo que a su vez significó que las reuniones generaron mejores insights.
- Una mejor dinámica entre los miembros del consejo. Mientras que sentarse alrededor de una mesa grande puede crear experiencias diferentes para cada miembro dependiendo de dónde esté sentado en relación con los principales oradores, el uso de Zoom permite a los consejeros establecer contacto visual con todos a la vez, lo que mejora la concentración y conduce a conversaciones más inclusivas y enérgicas.
- La reducción de los viajes ha aumentado la participación.
Un papel crucial para los consejos en un mundo postpandémico
Cada organización se ha enfrentado a diferentes retos durante la crisis de COVID-19. Mientras que la pandemia empujó a empresas como J.C. Penney, Hertz y CMX Cinemas hacia la quiebra, los minoristas en línea como Amazon, y los servicios de entrega de alimentos como Uber Eats, ganaron peso. Esto significa que no hay una respuesta única para lo que debiera hacer un consejo tras la pandemia.
Según McKinsey & Company, los nuevos comportamientos de los consumidores, nuevos espacios de trabajo, y las diferentes estructuras de cada industria serán el sello de la nueva era postpandémica. Para los consejos de administración de las empresas, esto significa adaptarse a la nueva normalidad y asumir nuevos roles, dicen los expertos.
McKinsey & Company destaca las formas concretas en que los consejos pueden apoyar a los equipos directivos y ayudarles a tomar las mejores decisiones para cada organización:
- Asegurarse de que la empresa cuente con un plan estratégico de actuación ante situaciones de crisis y preparar una respuesta para futuras contingencias.
- Aliviar la presión sobre el equipo directivo al revisar los planes de comunicación y estrategias de gestión reputacional, así como relacionándose con los grupos de interés externos.
- Compartir su experiencia en la gestión de crisis.
- Equilibrar las prioridades a corto plazo, como garantizar una gestión eficaz del dinero y la estabilidad financiera; y las prioridades a largo plazo, como preservar las ventajas competitivas de la empresa, invirtiendo en transformaciones digitales o mejorando la experiencia del cliente.
- Alentar a la dirección a emprender una reevaluación estratégica, que podría incluir el replanteamiento del enfoque producto-mercado de la empresa, el compromiso con el cliente o la innovación tecnológica.
- Animar a los directores a revisar el modelo operativo de la empresa.
- Mantener un diálogo abierto y honesto con los accionistas y otros grupos de interés.
- Ayudar a la dirección a entender mejor las condiciones cambiantes del negocio, cómo evolucionan los competidores y dónde invierten, para replantear el propósito y la propuesta de valor de la propia empresa.
¿Qué pasa con los IROs?
En este nuevo mundo empresarial postpandémico, los IROs también tienen un papel crucial a la hora de tender un puente entre la dirección, el consejo de administración y los accionistas de la empresa, afirma Roy Ling, director general y fundador de FollowTrade.
Según Ling, la dirección y el consejo de administración no suelen estar en contacto con los inversionistas de la empresa y, por lo tanto, pierden de vista lo que estos están pensando y los temas que consideran cruciales. Aquí es donde debe intervenir el IRO y tratar de reducir la brecha, asegurándose de que todos los grupos de interés estén de acuerdo y listos para apoyar la nueva estrategia postpandémica de la empresa.
Fuentes:
Contactos en Miranda Partners
Damian Fraser
Miranda Partners
damian.fraser@miranda-partners.com
Ana María Ybarra Corcuera
Miranda-IR
ana.ybarra@miranda-ir.com
