This week, financial markets were astounded with SVB’s collapse. Formerly the 16th largest bank in the US, a favorite of VC firms, and a bank with a strong push towards sustainability. Within all the chaos, ESG critics could not wait to blame SVB’s gender diverse and fully independent board of what happened. But is this fair?
There is no doubt that non-financial risks have taken a good share of many boards’ time in recent years. Having said that, ESG management strategies vary so much from one company to the next, that it is impossible to say if this played a role in what happened. All-male boards and non-independent boards have been behind many scandals before, so assuming this is all because of sustainability interests is clearly shortsighted. Nevertheless, there are a few ESG lessons we can all learn from this. The top 3 for us are:
- Having a CRO, or a senior person with enough time for final risk oversight, and fully committed to your business, makes sense. This is not only true for banks, but for all companies.
- The board and board committees should be diverse, yes. There are proven benefits in this. But they should also have people that can understand the business (even if their understanding comes from different fields, they should be able to speak the business’s language). A risk committee for a bank with a majority of people who have never seen in real life what drives banks to problems is not very effective. Training may cover some of the gaps, but make sure there is always relevant experience in the mix. To the extent that SVB, or any company for that matter, filled board seats to signal diversity values at the cost of quality people, they undermined good governance.
- We are true believers that ESG is good for business for many reasons, but in some cases, it can make key people in organization distracted from the core business. ESG strategies should never overwhelm core strategies. It is crucial to strike a balance between ESG goals and the company’s core business priorities, such as profitability and shareholder value. We make sure this happens with all the clients we work with (as it is the only way sustainability strategies are truly sustainable).
Hindsight is 20/20, no doubt. The number of factors that intervened in what happened in SVB is most likely longer than what you can count with one hand. Let’s not oversimplify by just assigning blame to a group of people. Let’s instead learn what we can and keep working on improving both financial and non-financial disclosure and practices ahead. This example does show the danger of blindly following ESG metrics – some people game the system to simply do well on the metrics, while harming the company.
I hope you found this interesting. As usual, if there is anything we can help you with, or if there is an ESG topic you would like to know more about, please let us know.
Best,
Marimar
CEO, Miranda ESG
Contacts at Miranda Partners
Damian Fraser
Miranda Partners
damian.fraser@miranda-partners.com
Marimar Torreblanca
Miranda-ESG
marimar.torreblanca@miranda-partners.com
Esta semana, los mercados financieros se asombraron con la quiebra de SVB. Era el 16º banco más grande de Estados Unidos, uno de los favoritos de los fondos de VC, y una empresa con un fuerte impulso hacia la sostenibilidad. Dentro de todo el caos, los críticos de ESG no tardaron en culpar de lo sucedido al consejo de administración, un consejo diverso en género y totalmente independiente. Pero, ¿esto es justo?
No cabe duda de que los riesgos no financieros han ocupado buena parte del tiempo de muchos consejos de administración en los últimos años. Dicho esto, las estrategias de gestión ESG varían tanto de una empresa a otra, que es imposible decir si esto tuvo un papel en lo sucedido o no. Los consejos de administración exclusivamente masculinos y no independientes ya han estado detrás de muchos escándalos en el pasado, por lo que asumir que todo esto se debe a la estrategia de sostenibilidad es claramente miope. Sin embargo, hay algunas lecciones de ESG que todos podemos aprender de esto. Para nosotros, las tres principales son:
- Tener un CRO (chief risk officer), o una persona de alto nivel con tiempo suficiente para la supervisión final del riesgo, y plenamente comprometida con el negocio, tiene sentido. Esto no sólo es cierto para los bancos, sino para todas las empresas.
- El consejo y sus comités deben ser diversos, sí. Se ha demostrado las ventajas de ello. Pero también deben contar con personas capaces de entender el negocio (incluso si su comprensión proviene de diferentes campos, deben poder hablar el idioma del negocio). Un comité de riesgos para un banco con una mayoría de personas que nunca han visto en la vida real lo que lleva a los bancos a tener problemas, no es muy eficaz. Capacitarlos podría cubrir algunas de las lagunas, pero siempre debe haber experiencia relevante en la mezcla. En la medida en que SVB o cualquier empresa llena los puestos del consejo para demostrar la diversidad de la organización, a costa de tener personas de calidad, con ello socava la buena gobernanza.
- Somos verdaderos creyentes de que ESG es bueno para las organizaciones por muchas razones. También entendemos que en algunos casos un esfuerzo ESG desmedido puede hacer que las personas clave de la organización se distraigan del negocio principal. Las estrategias ESG nunca deben abrumar a las estrategias principales. Es crucial encontrar un equilibrio entre los objetivos ESG y las prioridades principales del negocio, como la rentabilidad y generar valor para el accionista. En Miranda ESG nos aseguramos de que esto ocurra con todos los clientes con los que trabajamos (ya que es la única manera de que las estrategias de sostenibilidad sean realmente sostenibles).
Ver las cosas en retrospectiva es más fácil, sin duda. Lo más probable es que el número de factores que intervinieron en lo que pasó con SVB sea mayor de lo que se puede contar con una sola mano. No simplifiquemos demasiado atribuyendo la culpa a un grupo de personas. En su lugar, aprendamos lo que podamos y sigamos trabajando para mejorar la información y las prácticas, tanto financieras como no financieras, en el futuro. Este ejemplo muestra el peligro de seguir ciegamente las métricas ESG: pueden haber personas que juegan con el sistema simplemente para salir bien en las métricas, mientras perjudican a la empresa.
Espero que esto te haya resultado interesante. Como siempre, si hay algo en lo que podamos ayudarte, o si hay un tema ESG sobre el que te gustaría saber más, por favor, háznoslo saber.
Saludos,
Marimar
CEO, Miranda ESG
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Marimar Torreblanca
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