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ESG y el colapso de SVB

Esta semana, los mercados financieros se asombraron con la quiebra de SVB. Era el 16º banco más grande de Estados Unidos, uno de los favoritos de los fondos de VC, y una empresa con un fuerte impulso hacia la sostenibilidad. Dentro de todo el caos, los críticos de ESG no tardaron en culpar de lo sucedido al consejo de administración, un consejo diverso en género y totalmente independiente. Pero, ¿esto es justo?

No cabe duda de que los riesgos no financieros han ocupado buena parte del tiempo de muchos consejos de administración en los últimos años. Dicho esto, las estrategias de gestión ESG varían tanto de una empresa a otra, que es imposible decir si esto tuvo un papel en lo sucedido o no. Los consejos de administración exclusivamente masculinos y no independientes ya han estado detrás de muchos escándalos en el pasado, por lo que asumir que todo esto se debe a la estrategia de sostenibilidad es claramente miope. Sin embargo, hay algunas lecciones de ESG que todos podemos aprender de esto. Para nosotros, las tres principales son:

  1. Tener un CRO (chief risk officer), o una persona de alto nivel con tiempo suficiente para la supervisión final del riesgo, y plenamente comprometida con el negocio, tiene sentido. Esto no sólo es cierto para los bancos, sino para todas las empresas.
  2. El consejo y sus comités deben ser diversos, sí. Se ha demostrado las ventajas de ello. Pero también deben contar con personas capaces de entender el negocio (incluso si su comprensión proviene de diferentes campos, deben poder hablar el idioma del negocio). Un comité de riesgos para un banco con una mayoría de personas que nunca han visto en la vida real lo que lleva a los bancos a tener problemas, no es muy eficaz. Capacitarlos podría cubrir algunas de las lagunas, pero siempre debe haber experiencia relevante en la mezcla. En la medida en que SVB o cualquier empresa llena los puestos del consejo para demostrar la diversidad de la organización, a costa de tener personas de calidad, con ello socava la buena gobernanza.
  3.  Somos verdaderos creyentes de que ESG es bueno para las organizaciones por muchas razones. También entendemos que en algunos casos un esfuerzo ESG desmedido puede hacer que las personas clave de la organización se distraigan del negocio principal. Las estrategias ESG nunca deben abrumar a las estrategias principales. Es crucial encontrar un equilibrio entre los objetivos ESG y las prioridades principales del negocio, como la rentabilidad y generar valor para el accionista. En Miranda ESG nos aseguramos de que esto ocurra con todos los clientes con los que trabajamos (ya que es la única manera de que las estrategias de sostenibilidad sean realmente sostenibles).

 

Ver las cosas en retrospectiva es más fácil, sin duda. Lo más probable es que el número de factores que intervinieron en lo que pasó con SVB sea mayor de lo que se puede contar con una sola mano. No simplifiquemos demasiado atribuyendo la culpa a un grupo de personas. En su lugar, aprendamos lo que podamos y sigamos trabajando para mejorar la información y las prácticas, tanto financieras como no financieras, en el futuro. Este ejemplo muestra el peligro de seguir ciegamente las métricas ESG: pueden haber personas que juegan con el sistema simplemente para salir bien en las métricas, mientras perjudican a la empresa.

Espero que esto te haya resultado interesante. Como siempre, si hay algo en lo que podamos ayudarte, o si hay un tema ESG sobre el que te gustaría saber más, por favor, háznoslo saber.

Saludos,

Marimar

CEO, Miranda ESG

Contactos en Miranda Partners

Damian Fraser
Miranda Partners
damian.fraser@miranda-partners.com

Marimar Torreblanca
Miranda-ESG
marimar.torreblanca@miranda-partners.com

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